ALFREDO ADÃO GIARDIN JUNIOR

Sobre

Executivo de operações e engenheiro civil com mais de 30 anos de experiência em infraestrutura pesada, obras rodoviárias, concessões e contratos complexos. Minha atuação integra direção operacional, desenvolvimento de negócios, P&L, CAPEX/OPEX, fluxo de caixa, gestão de ativos, pessoas, riscos e rentabilidade. Participo do ciclo completo dos negócios: prospecção, negociação com clientes, seleção de licitações, orçamentação, formação de preços, análise de métodos executivos, riscos e investimentos. A decisão comercial precisa considerar a capacidade real de execução e o resultado esperado. Ao longo da carreira, atuei em mais de 150 contratos e operações, cerca de 1.800 km de rodovias e 11 contratos CREMA. O portfólio de projetos, operações e contratos supera R$ 4,5 bilhões em valores atualizados. No Grupo ICCILA, exerci direção funcional de operações no RS, SC, PR e SE, com reporte direto ao proprietário, mantendo o cargo formal de Gerente de Operações e Estratégia Contratual. No período de maior escala, respondi por 24 contratos simultâneos, cerca de 1.400 profissionais, 15 engenheiros, mais de 160 equipamentos pesados e faturamento de R$ 25–30 milhões/mês à época. No Grupo Pavsolo/EBRAX, fui Diretor de Operações da Região Sul, com responsabilidade sobre portfólio, resultados, ativos e participação direta na captação de negócios, licitações e decisões comerciais. No Grupo Sultepa, exerço gestão executiva de contratos e operações, com atuação comercial na região Central do Rio Grande do Sul. Entre os resultados, destaco a recuperação de contrato rodoviário de margem acumulada de -2% para +9,8%, concluído no prazo; três reequilíbrios econômico-financeiros aprovados e recebidos na Travessia Urbana de Santa Maria, somando cerca de R$ 47 milhões, com margem operacional acumulada acima de 18,8%; e direção da execução civil integrada de três complexos eólicos, com 302 bases de aerogeradores, aproximadamente 550 profissionais e margem superior a 23%. Minha gestão conecta planejamento, produção, manutenção, logística, suprimentos, terceiros, medições e contratos. Em operações multicontrato, aloco equipes, equipamentos e capital considerando caminho crítico, disponibilidade mecânica, riscos, caixa e margem. Aprendi que resultado raramente se perde de uma vez. Ele começa a escapar em decisões adiadas, ativos mal alocados, custos pouco visíveis ou contratos mal administrados. Meu trabalho é identificar a causa, decidir a tempo e proteger o negócio. Isso exige presença no campo, disciplina financeira e decisão clara.

Experiências

• Gerente Executivo de Contratos e Operações

  GRUPO SULTEPA

  11/2017 até 10/2026 (8 anos e 11 meses)
  • Na Sultepa respondo pela Travessia Urbana de Santa Maria como uma operação completa, integrando execução, planejamento, custos, medições, suprimentos, terceiros, documentação contratual, interfaces institucionais, caixa e resultado. O contrato opera em ambiente urbano, sob tráfego intenso e fiscalização federal, com grande presença de subcontratados. Isso exige que decisão de campo, responsabilidade contratual e consequência econômica caminhem juntas. A estrutura chegou a aproximadamente 350 colaboradores e cerca de 95% dos serviços terceirizados. Esse modelo reduz estrutura própria, mas aumenta a necessidade de governança: contratar um serviço não transfere a responsabilidade por prazo, qualidade, segurança, produtividade ou custo. A gestão precisou estabelecer acompanhamento de produção, medição, desempenho e cobrança dos fornecedores sem perder a visão global do contrato. Também tive responsabilidade direta pela pedreira, britagem e usina de asfalto vinculadas à operação, conectando produção de insumos, manutenção, logística e aplicação. Em uma obra urbana desse porte, interferências de redes, acessos, licenciamento, mudanças de projeto, tráfego e fiscalização afetam diretamente produtividade e caixa. Parte relevante do meu trabalho foi impedir que esses eventos permanecessem apenas como “problemas de obra” e fossem absorvidos economicamente pela contratada. PROJETO DE REFERÊNCIA Travessia Urbana de Santa Maria
  • Lote 2 das BR-158/BR-287 — Contrato federal de aproximadamente R$ 240 milhões à época, equivalente a cerca de R$ 287 milhões na atualização do acervo. A intervenção compreende 9,2 km de duplicação em corredor urbano com cerca de 15 mil veículos por dia, 16 obras de arte especiais, três passarelas, aproximadamente 3,2 km de OAC, cerca de 30 mil m³ de concreto e 75 mil toneladas de CBUQ. Inclui ainda 14,8 km de iluminação pública, 6 km de ciclovias, 5,5 km de calçadas e aproximadamente 220 mil m² de cobertura vegetal. Escala e resultado: 9,2 km
  • 16 OAE
  • ~350 colaboradores
  • ~75 mil t de CBUQ
  • operação ~95% terceirizada. A complexidade do projeto não está apenas no volume físico. Trata-se de construir dentro de uma cidade, sob tráfego permanente, mantendo acessos e circulação e convivendo com redes existentes, fornecedores, fiscalização, licenciamento e decisões de projeto. Cada interferência pode gerar horas improdutivas, reprogramação de equipe, equipamento parado e custo adicional. Por isso, a gestão contratual foi tratada como parte da operação e não como atividade posterior. A condução técnica e documental dos fatos de campo resultou em três reequilíbrios econômico-financeiros aprovados e recebidos, totalizando aproximadamente R$ 47 milhões. O contrato alcançou margem operacional acumulada superior a 18,8%. O resultado traduz uma forma de trabalhar: produção, registro, medição, contrato e caixa precisam ser administrados simultaneamente para que a margem planejada sobreviva à realidade da execução

• Diretor de Operações – Região Sul

  GRUPO PAVSOLO / EBRAX

  09/2013 até 11/2017 (4 anos e 2 meses)
  • Assumi a direção regional de um portfólio que combinava infraestrutura eólica, grandes obras rodoviárias, travessias urbanas, estruturas especiais e contratos municipais em três estados. A operação chegou a 14 contratos simultâneos, com faturamento operacional aproximado de R$ 40 milhões por mês à época. O papel deixou de ser “gerir uma obra” e passou a ser decidir onde colocar engenharia, equipamentos, manutenção, suprimentos, capital e atenção gerencial para proteger a performance do conjunto. O comando direto abrangia seis engenheiros e uma estrutura pesada de ativos compartilhados. A fase reuniu cerca de 130 equipamentos de linha amarela, 65 caminhões basculantes, 20 carretas, duas usinas de asfalto, pedreira com britagem, três usinas de concreto e 48 betoneiras. Produção, manutenção e logística precisavam ser vistas como um único sistema. A mesma máquina ou usina podia atender mais de um contrato, e a decisão de alocação era feita conforme caminho crítico, disponibilidade mecânica, margem, risco e impacto no caixa regional. Também conduzi a gestão contratual e financeira do portfólio, com mais de R$ 30 milhões em aditivos e claims conduzidos e recebidos em valores da época. Em operações distribuídas, o risco não está apenas no custo de uma frente; está na soma de pequenas ineficiências de transporte, ociosidade, manutenção, estoque, medição e terceiros que se repetem em vários contratos ao mesmo tempo. COMPLEXOS EÓLICOS
  • CHUÍ, GERIBATU E SANTA VITÓRIA DO PALMAR Entre setembro de 2013 e novembro de 2017, essa foi uma das operações de maior escala e intensidade logística da minha carreira. Em aproximadamente 30 meses, foram executadas 302 bases de aerogeradores: 72 no Chuí, 129 em Geribatu e 101 em Santa Vitória do Palmar. A estrutura mobilizou cerca de 550 colaboradores, seis equipes de terraplenagem e drenagem, três usinas de concreto em três turnos e uma frota de 48 caminhões betoneira. A produção de aproximadamente 155 mil m³ de concreto dependia de agregados transportados por cerca de 260 km. Quando o insumo crítico percorre essa distância, produtividade deixa de ser uma variável apenas da frente. Tempos de ciclo, disponibilidade de caminhões, carregamento, estoques, manutenção e confiabilidade logística passam a definir a cadência de concretagem. Foram ainda implantados cerca de 140 km de acessos, com soluções geotécnicas em terrenos arenosos, microestacas e aterros em pedra detonada. Dirigi os três complexos como uma única estrutura econômica e operacional. Frota, usinas, equipes e manutenção eram de

Habilidades

• Engenharia Civil
• Infraestrutura Pesada
• Concessões
• P&L
• Contratos
• Turnaround
• CAPEX
• OPEX
• Manutenção de Frota
• Gestão de Portfólio
• Gestão de Ativos
• Claims

Links

• linkedin.com/in/alfredoadaogiardin